萬達電商CEO再離職,而這距他入職還差一個月才滿一年。

　　昨晚,萬達電商CEO董策告訴新浪科技6月3日已正式從萬達電商離職,將去往澳洲照顧家人。而談到離職原因和萬達電商時,董策以開會為由收了電話。

　　從2012年至今,萬達電商發(fā)展已滿三年。除了剛成立時“200萬年薪招電商人才”,以及去年聯(lián)合百度騰訊50億成立新電商公司外,萬達電商這個標準“富二代”,最多的消息就是人事變動了。

　　三年兩換CEO兩換COO

　　相比萬達電商的進展速度,其人才流失速度顯得更快。

　　2012年5月,萬達電商開始組建,200萬年薪招聘電商CEO,轟動一時,同年12月,曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤確認出任萬達電商總經(jīng)理,隨之而來的還有阿里、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。

　　7個月后,龔義濤離職一事傳言四起。不久后,萬達集團引入CIO朱戰(zhàn)備,開始對萬達電商進行調(diào)整,2013年8月,萬達IT部門接管萬達電商,許多團隊成員紛紛離開。

　　8個月后,龔義濤正式宣布離職。

　　4個月后,萬達電商COO馬海平離職,選擇在O2O行業(yè)重新創(chuàng)業(yè),而其前任劉思軍任職時間同樣很短。至此,萬達電商的初始團隊已經(jīng)基本離開。

　　1個月后,萬達與百度、騰訊簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,共同出資在香港注冊成立新公司,同時宣布董策接任萬達電商CEO一職。至此,形成了以原高朋網(wǎng)副總裁高峽任COO,原美國新蛋網(wǎng)大洛杉磯地區(qū)CIO曹大軍任CTO的管理層局面。

　　不難看出,高管的在職時間是以月為單位計算的。更有報道指萬達電商不僅高管變動頻繁,還有大量中層流失,在最近一兩年,流失率超過50%。

　　業(yè)內(nèi)將其原因歸結(jié)為兩點,首先是萬達作為傳統(tǒng)企業(yè)的管理文化與互聯(lián)網(wǎng)公司文化格格不入。

　　龔義濤在離職后曾談到與萬達團隊的磨合,“在萬達,通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報,所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準才能做,我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習慣,我們的思維是發(fā)散型——想到哪里就說到哪里”。

　　“并且當時王健林也不知道要干什么,我也不知道要干什么”,他透露,自己曾花費3個月的時間才讓管理層明白了O2O到底要做什么,然后再說服公司其他人進一步推動進展,因為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)還停留在網(wǎng)購這個層面上。就這個過程,就耗費近一年時間。

　　除此之外,另一個更重要的原因則是來自王健林的強勢。

　　盡管王健林一直在內(nèi)部強調(diào),從自己到總裁到分管副總裁,一定不要用萬達傳統(tǒng)的管理思維和房地產(chǎn)思維模式管電商,要給電商創(chuàng)新、決策、財務(wù)的自主權(quán),但實際上最終控制權(quán)仍掌握在王健林手里。

　　同時,王健林還對電商進行“強有力的監(jiān)督”,他表示,“電商要有考核目標,包括全年目標、半年目標,集團按目標考核,如果一兩次完不成目標,就要調(diào)整思路；連續(xù)完不成,就要調(diào)整人,萬達事業(yè)從不等人”。

　　在這點上,龔義濤離職后也給予了回應(yīng),他認為,互聯(lián)網(wǎng)思維的核心就是用戶第一和快速試錯,“企業(yè)就要敢于讓團隊犯錯誤,給團隊足夠的資源和時間犯錯誤。試錯精神的本質(zhì)是讓團隊做微決策、日常決策,而不是老板自上而下地做決策,因為一線團隊最貼近用戶”。

　　不難看出,其兩者在內(nèi)部溝通和觀念上的矛盾重重。

　　甚至有業(yè)內(nèi)人士形容,“什么人做萬達電商的掌舵者,都意氣風發(fā)的進去,灰頭土臉的出來”。

　　內(nèi)憂：三年三變

　　萬達電商至今做了三年,從物理產(chǎn)出上看,只有兩個并不成形的產(chǎn)品：萬匯網(wǎng)和飛凡網(wǎng)。

　　2012起,龔義濤在職2年內(nèi)幫助萬達電商完成從0到1的過程：搭建起O2O架構(gòu),制定O2O整體策略,確立以線下為主,用互聯(lián)網(wǎng)和電商的方法和技術(shù)優(yōu)化線下,為其核心資產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)保值增值的目標。

　　2013年年底,萬匯網(wǎng)正式上線,定位為萬達廣場的O2O智能電子商務(wù)平臺,業(yè)務(wù)涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。具體來說,就是為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導(dǎo)購、優(yōu)惠折扣、禮品兌換等資訊與服務(wù)。

　　王健林當時表示,萬達電商的核心將是“大會員”、“大數(shù)據(jù)”,預(yù)計2015年大概會有超過20億人次會進萬達廣場,而萬達就是要將這些客流變成會員,在最短三年最長五年內(nèi)建立起至少1億名會員。

　　這被業(yè)內(nèi)形容為“萬達會員卡”。與此同時,萬達內(nèi)部的人也表示“格局太小”,所以才有了另起爐灶的“飛凡網(wǎng)”。

　　2014年8月,萬達、騰訊、百度宣布在香港注冊成立萬達電子商務(wù)公司,注冊資金50億元,萬達集團持有70%股權(quán),百度、騰訊各持15%股權(quán),董策接任萬達電商CEO一職。董策上任后沒有繼續(xù)做萬匯網(wǎng),而是研發(fā)新電商平臺。

　　王健林在簽約儀式上表達了對這塊潛力股的重視�！爸袊�電子商務(wù)發(fā)展多年,一直缺乏線上線下融合消費的O2O平臺,未來我們會引進新的戰(zhàn)略投資者,總投資將達到200億元,建立全球最大O2O電商公司”。

　　據(jù)悉,此次談判,萬達方面由王健林主抓,騰訊方面由劉熾平和微信事業(yè)群參與,百度方面則是李彥宏和LBS事業(yè)部。

　　這與外界的分析一致。騰訊提供微信的入口資源和用戶,百度提供地圖和線上流量資源,換取萬達龐大的線下流量。

　　具體來說,艾媒咨詢CEO張毅認為,萬達擁有上百家萬達廣場及其商家資源,百度擁有最大搜索引擎和百度地圖、百度糯米等LBS服務(wù),騰訊有微信的入口資源和用戶和支付工具,三家互補,形成O2O生態(tài)體系。

　　為此,萬達后期也進行了大規(guī)模投入。

　　2014年底,萬達以3.15億美元收購快錢68.7%的股權(quán),為電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)完成支付閉環(huán),不僅萬達電商使用,萬達廣場商家也要用。

　　今年4月,萬達電商云基地項目落戶成都市雙流縣,總投資約30億元,承載萬達電商的數(shù)據(jù)存儲及云計算、呼叫中心、研發(fā)業(yè)務(wù),要求10月前竣工,支持電商全國聯(lián)網(wǎng)運行。

　　另外,萬達電商還完成了15個智慧產(chǎn)品研發(fā),制定了未來3年更多的技術(shù)研發(fā)目標。

　　在此大量投入重金后,新電商平臺飛凡網(wǎng)終于在4月上線測試,據(jù)董策介紹,部分廣場已實現(xiàn)智能化與線上平臺對接,最終將線上線下并行,而試運行期間,萬達電商會員將超過4000萬,明年將超過1億。

　　事實上,這個來勢洶洶的項目并未達到預(yù)期效果,合作也未見進展。業(yè)內(nèi)人士總結(jié)其原因主要在三個方面。

　　其一,從管理層來說并不擅長O2O。董策是做時尚用品B2C出身,CTO曹大軍是做3C為主B2C出身,唯一有O2O背景的COO高峽,也是出自已無聲息的高朋網(wǎng)。

　　其二,萬達廣場雖然作為單個品牌商業(yè)廣場全國面積最大,但在全國總的商業(yè)廣場規(guī)模占比很小。如果只做封閉O2O模式,不做開放平臺,缺乏消費者吸引力；但開放平臺,如何吸引大量商家又是一個難題。

　　其三,三家巨頭雖然各自能提供其特有的優(yōu)勢,但也各有各的利益。以基礎(chǔ)的用戶體系來說,在打通的過程中勢必產(chǎn)生利益結(jié)算和分成機制矛盾。

　　于以佐證的是,王健林近日抱怨百度騰訊,“別看他們兩家是搞互聯(lián)網(wǎng)的,給的意見不多,全是我們自己研發(fā)的,百度和騰訊的價值,僅是在技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)上提供一些意見”。

　　隨后,王健林又在“中國綠公司年會”論壇上總結(jié)萬達電商一年的進展時表示,“我們增加了線下消費者的體驗感和黏性,但增加體驗感的項目,并不能帶來盈利”。

　　于是萬達電商又走到一個新方向：互聯(lián)網(wǎng)金融。

　　“即使這200億全部失敗,O2O沒做成功,起碼找到了互聯(lián)網(wǎng)金融方向”,為此,王健林在會上詳細闡述了萬達電商在互聯(lián)網(wǎng)金融上的計劃。

　　“萬達收購了快錢,計劃推出互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品；爭取開業(yè)一萬家萬達廣場,龐大的線下客流量資源成為發(fā)放互聯(lián)網(wǎng)金融貸款的客戶；今后幾年還將在每個廣場掌握四五百個商家的收款期和海量的POS機,讓商戶也變成發(fā)放貸款的對象；推出會員卡,在將來五到六年內(nèi)成為中國最大的發(fā)卡銀行”。

　　如此看來,在這三年里,萬達電商已經(jīng)從萬匯網(wǎng)到飛凡網(wǎng),再到互聯(lián)網(wǎng)金融,經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)變,但事實上都仍停留在概念層面。

　　回到最初高管離職的頻率不難看出,“不行就換”,王健林已間接承認萬達電商的“不行”。

　　外患：亦友亦敵

　　合縱連橫,萬達和BAT看似“合縱”與“連橫”,實際上都各有各的生態(tài)、各有各的發(fā)展。

　　平安證券的研究報告指出,雖然“騰百萬”看起來具有互補優(yōu)勢,但從萬達電商的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看,70%、15%、15%的股權(quán)比例可能意味著后兩家的投入度不足,三方的合作與其說是戰(zhàn)略合作,可能更像一次運營合作。

　　予以證明的是,百度在4月底透露將上線打通線上線下資源的新型電商平臺“百度MALL”,以百度搜索和地圖定位業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),線上線下引流,實現(xiàn)O2O。

　　具體來說,百度依托原有的百度地圖位置查詢及推送服務(wù),引入百度mall品牌商的線下店鋪,將線上用戶轉(zhuǎn)化為線下交易；同時實現(xiàn)往品牌線下專柜的線上引流,例如公布線下門店電話、地址,百度地圖導(dǎo)航等,顧客也可線上購買,線下門店取貨。

　　同時,百度為了吸引品牌商入駐,還開出了“品牌免首年保證金、免首年平臺服務(wù)費、交易費率五折”的優(yōu)惠條件。

　　騰訊方面也將重心放在微商與京東。一方面最大O2O入口的微信已完成接入大眾點評等本地生活服務(wù)類,以及京東等的商戶。

　　另一方面,騰訊也在積極與傳統(tǒng)零售商協(xié)同布局O2O,推出微信購物。目前騰訊已與王府井百貨達成合作,而去年還曾傳出跟武漢中商合作。

　　最重要的是,作為電商屆的老大,萬達的勁敵,阿里巴巴在不久前宣布張勇接替沈國軍成為銀泰董事會主席,正式接掌銀泰。這被看作是阿里巴巴今年在O2O上的整合與發(fā)力。

　　去年銀泰引入阿里時,陳曉東曾描述未來消費場景,“你到銀泰實體店試穿衣服后,用手機掃碼就可以完成支付、預(yù)購。你可以不急著提貨,而是在商場再逛一圈、看場電影,而當你到家時,銀泰已經(jīng)將衣服送到了”。

　　今年4月,阿里也推出一款號稱“逛街神器”的APP “喵街”,基于地址提供線下商場購物導(dǎo)航、停車找車、免費WiFi、餐飲排隊等服務(wù)。

　　與此同時,高盛報告還預(yù)計阿里可能會向銀泰再注資。“銀泰網(wǎng)將仍然為主要的線上線下(O2O)實體,相信阿里或會與銀泰網(wǎng)更緊密合作,注入“喵街”等O2O業(yè)務(wù)。未來雙方還可能會在集團的層面上發(fā)展O2O,而非利用合營來發(fā)展,這會帶來更大財務(wù)效益”。

　　這些與萬達電商的玩法一致。

　　而幽默的是,在不久前中國綠公司年會上,面對王健林的邀約,馬云婉拒,“我覺得你們?nèi)�家有點像湊攏班子”。

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