半年時(shí)間,沃爾瑪持有的京東股權(quán)從去年6月的5%一路增加至超過10%,增持間隔短且迅速。就雙方在中國(guó)市場(chǎng)的落地合作來看,最具看點(diǎn)的沃爾瑪大賣場(chǎng)入駐京東到家還未大范圍鋪開,若此項(xiàng)合作效果顯著,后續(xù)不排除沃爾瑪再次增持京東。

　　京東日前遞交的SEC文件顯示,截至2016年12月31日,沃爾瑪一共持有京東2384954010股A類普通股,占京東總的A類普通股的12.1%。2016年6月,雙方同時(shí)宣布,沃爾瑪將獲得京東新發(fā)行的1.4億A類普通股,約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%,并在多個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域進(jìn)行合作,沃爾瑪還承諾將增持京東股權(quán)。

　　2016年10月,沃爾瑪?shù)谝淮涡�布增�?所持有的京東A類普通股增加至10.8%,并獲得京東董事會(huì)觀察員資格。根據(jù)京東近日提交的SEC文件,沃爾瑪已經(jīng)進(jìn)行了第二次增持。

　　值得注意的是,在第一次增持后,沃爾瑪又戰(zhàn)略投資了新達(dá)達(dá)5000萬美元（約合3.36億元人民幣）,這是一家去年4月剛剛合并成立的新公司,擁有本地即時(shí)物流平臺(tái)“達(dá)達(dá)”和生鮮商超O2O平臺(tái)“京東到家”,京東以“京東到家”業(yè)務(wù)換取了新達(dá)達(dá)47.4%的股權(quán)并一舉成為最大股東。截至2016年12月31日,沃爾瑪共持有京東10.1%的股權(quán)。

　　沃爾瑪和京東在一系列的資本合作同時(shí),目前已經(jīng)呈現(xiàn)的落地動(dòng)作包括沃爾瑪旗下山姆會(huì)員商店獨(dú)家入駐京東；沃爾瑪全球E購(gòu)?fù)Ｖ躬?dú)立的App業(yè)務(wù)并且以沃爾瑪全球官方旗艦店的方式入駐京東全球購(gòu)；廣州、深圳等地的20多家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)作為首批門店接入京東到家平臺(tái)。

　　沃爾瑪對(duì)電商的大手筆投資不僅僅發(fā)生在中國(guó),去年8月,沃爾瑪宣布以約33億美元的價(jià)格收購(gòu)電商Jet.com,被業(yè)界認(rèn)為是其在電商領(lǐng)域挑戰(zhàn)亞馬遜做出的最大動(dòng)作,9月末印度最大電商Flipkart也進(jìn)入沃爾瑪?shù)氖召?gòu)清單。而在中國(guó),即使增持京東股權(quán)至10.1%,沃爾瑪也只有董事會(huì)觀察員身份,沒有提案權(quán)和表決權(quán)。

　　京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東持股18.2%,擁有80.9%的投票權(quán)。因?yàn)閯��?qiáng)東持有的主要是B類股,B類股每股擁有20票投票權(quán),而A類股每股只有1票投票權(quán)。這使得即便沃爾瑪大幅進(jìn)行了增持,但劉強(qiáng)東依然牢牢控制著京東的控制權(quán)。這與沃爾瑪戰(zhàn)略投資的定位不符,也與沃爾瑪在世界其他國(guó)家的電商投資風(fēng)格不一致。

　　沃爾瑪曾經(jīng)逐步增持并全資控股1號(hào)店,雖然提前占座但并未因此而在電商領(lǐng)域有所突破。沃爾瑪對(duì)電商寄予厚望促使它再次出手,去年6月和京東戰(zhàn)略合作后,沃爾瑪將在中國(guó)的電商發(fā)展以及實(shí)體零售的轉(zhuǎn)型等幾乎所有機(jī)會(huì)都押在了京東一家之上。但是京東和1號(hào)店在體量上沒有可比性,并不容易控制,同時(shí)在看到實(shí)際效果之前,沃爾瑪也不敢輕易出手。一方面,實(shí)體門店的發(fā)展還未找到新的發(fā)展路徑,據(jù)統(tǒng)計(jì),2015年沃爾瑪在華新開門店23家,僅關(guān)閉1家門店。而從2016年1月1日至12月31日,沃爾瑪新開24家店（含3家山姆會(huì)員店）,關(guān)閉門店13家。另一方面,電商對(duì)于零售業(yè)務(wù)的推動(dòng)在全球范圍內(nèi)都有目共睹,沃爾瑪中國(guó)已經(jīng)明確提出“致力于成為一家真正的全品類O2O零售公司”。

　　沃爾瑪2015年就推出了O2O平臺(tái)“沃爾瑪”（由最初的“速購(gòu)”改名而來）App,在廣州、深圳等地率先試行,但一直沒有廣泛鋪開。去年最早接入京東到家平臺(tái)的20多家沃爾瑪門店也是基于“沃爾瑪”的O2O覆蓋范圍。不過,在沃爾瑪和京東到家的O2O大戲剛剛開幕時(shí),國(guó)內(nèi)的O2O熱潮已經(jīng)退燒,提供送貨到家業(yè)務(wù)的公司大多偃旗息鼓或者收縮業(yè)務(wù),單純地將消費(fèi)者在O2O平臺(tái)上下單的商品送貨到家并不是一個(gè)走得通的模式,實(shí)體門店和O2O平臺(tái)需要在商品、庫存、供應(yīng)鏈等各個(gè)方面打通運(yùn)作,另外,實(shí)體門店的生鮮商品對(duì)于O2O化有著目前難以越過的標(biāo)準(zhǔn)化障礙,這些都決定了O2O雙方需要深度捆綁合作,愿意為此做出改變和付出,僅有董事會(huì)觀察員身份的沃爾瑪可能需要繼續(xù)增持才能推動(dòng)雙方合作有效深入地開展下去,才能“成為一家真正的全品類O2O零售公司”。