【萬通商務網(wǎng)】面對物流瓶頸、不同的電子商務企業(yè)選擇了不同的突圍模式 .

　　國內(nèi)銷售額排名居前的B2C網(wǎng)站京東商城為突破物流瓶頸、主要采用了垂直一體化模式：2009年、京東商城獲得了2100萬美元的外部投資、其中70％用于自建物流體系、包括投資2000萬元建立自有快遞公司；2010年2月、京東商城又獲得老虎環(huán)球基金1.5億美元投資購物、計劃拿出50％用于倉儲、配送、售后等服務提升；2011年4月、公司又從俄羅斯DST基金、老虎基金、沃爾瑪?shù)韧顿Y人處募集15億美元資金、幾乎全部投入物流體系建設 .

　　目前、京東商城已陸續(xù)在全國購買1200畝土地用于打造物流倉儲平臺、其中上海在建的"亞洲一號"倉儲基地約20萬平米、而擬建的北京物流中心總投資6億-8億元、占地30萬平米、將成為亞洲最大物流中心 .

　　公司計劃到2011年底實現(xiàn)7個一級配送中心、25個二級配送中心、未來3年計劃投入50億-60億元在全國范圍建20-40個大家電倉儲中心、5年內(nèi)投入100億元擴展全國物流網(wǎng) .

　　京東商城期望通過直接控制物流環(huán)節(jié)來提高服務能力、降低服務成本、但這一模式的必然后果是以輕資產(chǎn)著稱的電子商務行業(yè)將背上越來越重的物流資產(chǎn)負擔：以往B2C模式下的周轉(zhuǎn)速度一般在2倍水平、國際大型物流企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度在1.4倍水平、國內(nèi)則普遍不到1倍、而經(jīng)營倉儲中心的物流地產(chǎn)公司則僅為0.1倍、垂直一體化的結(jié)果必然是周轉(zhuǎn)速度的減緩和不斷增加的資本金需求——當當網(wǎng)上市前、10年間總計募集了3億元人民幣(4070萬美元)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度保持在2倍左右、亞馬遜也在2倍水平、而京東商城當前已經(jīng)募集資金16.8億美元、加上存貨占壓資金、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的壓力更大、而且隨著規(guī)模的擴張、新的物流體系將吞噬更多資金 .

　　除京東商城外、蘇寧電器也采用了這一方式導購、在實體店的擴張中、蘇寧就采用了縱向一體化的模式、即、從配送中心到運輸隊伍、一手包辦 . 2011年蘇寧電器定向增發(fā)擬募集的55億元資金中、就有30億元投向物流體系、按照公司5年建60個配送中心的規(guī)劃、還需要至少再投入90億元 .

　　除了配送中心、蘇寧還建立了自己的物流運輸隊伍、早在2005年、蘇寧就一次性采購了200輛輕卡、宣布自建物流體系 .

　　總之、自建全套物流體系的垂直一體化模式將徹底改變電子商務公司的輕資產(chǎn)模式、以現(xiàn)金高周轉(zhuǎn)著稱的電子商務公司最終會發(fā)現(xiàn)越來越多的資金被沉淀在固定資產(chǎn)上 .

　　卓越的半一體化模式

　　卓越網(wǎng)自從被亞馬遜收購后、也開始注重物流體系的管控、不同于京東商城、卓越亞馬遜(現(xiàn)更名為亞馬遜中國、下稱"卓越")采用了半一體化模式、即、自建物流中心和掌控核心區(qū)物流隊伍、而將非核心區(qū)物流外包 .

　　卓越是國內(nèi)電子商務公司中最早開始建立物流倉儲中心的企業(yè) . 截至2009年底、卓越已在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了7大物流倉儲中心、總建筑面積10萬平米、其中北京中心的面積最大、達到4.5萬平米、而蘇州中心和成都中心則是攜手普洛斯中國共同開發(fā)的導購網(wǎng)站、當時計劃2010年卓越再建3個中心 .

　　不過、不同于亞馬遜、面對國內(nèi)"碎片的物流行業(yè)"、卓越選擇了核心地區(qū)自建配送體系的模式 . 卓越旗下有一家自己的配送公司"世紀卓越快遞"、北京、上海、廣州的貨物主要采用自主送貨方式、二三線城市的貨物則外包給第三方 . 從本質(zhì)上說、卓越模式仍是一種"重資產(chǎn)模式" .

　　當當?shù)妮p資產(chǎn)模式

　　與京東商城和卓越都不同、當當選擇了租賃物流中心、并把配送環(huán)節(jié)全外包模式 . 目前當當在全國有10個物流中心、其中北京有2個全國性物流中心、其他5個城市(上海、廣州、成都、武漢、鄭州)有8個地區(qū)物流中心、合計建筑面積18萬平米、日處理訂單能力為16.5萬件 . 通常訂單被直接派送到就近物流中心、再由該物流中心對外派貨、在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時、就會由總部物流中心重新分派 .

　　在運輸配送環(huán)節(jié)、當當與國內(nèi)104家第三方物流企業(yè)建立合作關(guān)系、由第三方物流企業(yè)到當當?shù)奈锪髦行娜∝浲馑?. 為了控制服務品質(zhì)、當當通常會收取一定押金、并對從物流中心派送出去的貨物進行逐一檢查 .

　　相比于京東商城和卓越網(wǎng)、當當?shù)哪Ｊ绞且环N更輕資產(chǎn)的物流模式、這里的輕資產(chǎn)包括"借助供應商占款來融資、租賃物流中心和外包三方物流"、它使當當在上市前僅融資4000萬美元(募集資金主要用于填補之前的運營虧損) .

　　與當當相似、國美也采用輕資產(chǎn)的物流模式 . 國美從2002年開始就逐步用集中配送體系取代了廠商直供門店的配送體系、目前公司的配送中心已達到131個、配送中心面積62.5萬平米、但其配送中心以租賃為主、自建為輔、從而能夠比蘇寧更快速地鋪建物流網(wǎng)絡 .

　　在物流運輸上、國美也盡可能采用第三方物流公司、自己的車隊僅用于門店間的大批量配送 . 為國美服務的物流服務商有500多家、國美通過打分評價體系對第三方物流企業(yè)進行篩選、通過標準服務合同和配送中心把關(guān)服務質(zhì)量 .

　　輕資產(chǎn)模式雖然減輕了資金壓力、加速了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、但它要求有一個專業(yè)化的第三方服務平臺、包括高效的第三方物流公司、以及能提供高品質(zhì)物流中心的第三方物流地產(chǎn)企業(yè)、如果"第三方"的發(fā)展跟不上、輕資產(chǎn)模式可能會面臨服務品質(zhì)下降的威脅 .

　　阿里巴巴"云物流"模式

　　阿里巴巴和旗下淘寶網(wǎng)一直是以交易平臺身份參與電子商務運營的、所以、以往兩家公司都沒有建立自己的系統(tǒng)化物流平臺 . 但隨著阿里巴巴規(guī)模的擴大和淘寶商城的發(fā)展、物流瓶頸日益顯現(xiàn) . 2010年馬云開始了一系列整合物流平臺的動作 .

　　其實、早在2007年、馬云個人就聯(lián)合郭臺銘投資百事物流；2010年3月、阿里巴巴集團又入股北京星辰急便；4月、阿里巴巴確定德邦物流和佳吉快運為它的推薦第三方物流；9月、阿里巴巴和淘寶網(wǎng)開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲基地、其中淘寶已在北京、上海、廣州和深圳、成都建立了四大配送中心、在其他20個省市也建立了區(qū)域性配送中心、并提出兩年內(nèi)要在全國52個城市建立分倉中心 . 2010年、阿里巴巴還參與了新加坡國家投資公司(GIC)旗下普洛斯公司的IPO、認購1350萬股、占0.3％的股權(quán) .

　　此外、2010年9月22日、阿里巴巴在杭州召開物流招標會、向中國物流業(yè)界拋出了15天向45萬阿里巴巴"誠信通"會員寄送紀念品的"苛刻訂單"、15天發(fā)貨45萬單、平均到每天要發(fā)30000單、每分鐘要發(fā)20單 . 這批禮物還要送到中國最東的佳木斯、最南的三亞、最西的喀什、最北的大興安嶺漠河等地會員的手里、其中港澳臺等區(qū)域的會員還需要給出特殊的寄送解決方案氣象網(wǎng) . 就算用200個快遞員專職負責這45萬份紀念品的包裝寄送、最短也要1個月 .

　　除時間之外、阿里巴巴還提出了更高要求、"第一、考慮到會員數(shù)量多、分布廣以及讓11月雪季到來之前保證中國最北端的客戶順利收到紀念品、希望10月中旬正式啟動寄送；第二、快遞員必須把包裹當面送到會員手中、由本人簽收；第三、快遞員須承擔起情感傳遞大使的職責、對會員說出阿里巴巴的祝福：‘我代表阿里巴巴感謝您、希望未來10年我們共同發(fā)展 . ’第四、這批紀念品寄送需給出具有競爭力的全國統(tǒng)一價格 . "

　　盡管訂單苛刻、利潤率很低、但訂單拋出當天就受到包括天天、申通、圓通、韻達、EMS在內(nèi)的國內(nèi)物流巨頭熱捧、因為誰能爭取到這一訂單誰就能夠成為阿里巴巴的推薦物流商、并獲取與45萬家中小企業(yè)合作的機會 .

　　顯然、馬云希望以參股或簽約推薦方式來培植大型物流公司、提高整體服務品質(zhì)的同時建立自己的物流優(yōu)勢 . 而馬云之所以看重了星辰急便、也是相中了它的"云物流"概念、所謂"云物流"本質(zhì)仍是一種加盟模式、即、在需求一端將阿里巴巴的大量客戶發(fā)貨信息匯總起來并對訂單信息進行初步處理、在供給一端將小物流公司的分散運送能力通過信息化系統(tǒng)整合起來、使小快遞公司通過訪問星辰急便"云物流"平臺獲得客戶、并通過這個平臺取貨、送貨 . 數(shù)據(jù)顯示：通過加盟制、星辰急便已吸引了眾多民營快遞公司加盟、目前其遞送范圍已經(jīng)可以覆蓋全國2600多個城市 .

　　阿里巴巴的上述模式可以概括為物流合作模式、或信息整合模式、它希望利用訂單聚合的能力來推動物流產(chǎn)業(yè)的整合 . 如果這一模式真能實現(xiàn)、那顯然是一個更輕資產(chǎn)的模式 . 但問題是、"云物流"只是提供了一個信息交換的平臺、解決了供給能力的調(diào)配問題、而不能改變行業(yè)集中度低的根本問題、要提高行業(yè)服務品質(zhì)、降低物流成本、仍需提高供給、需求兩端的集中度、才能發(fā)揮規(guī)模效應 .

　　模式比較：電子商務究竟該走哪條路？

　　綜上、面對"碎片的物流行業(yè)"、電子商務公司面臨"是自己做、還是外包做"的兩難選擇、京東商城、蘇寧易購、卓越亞馬遜等自建物流體系的企業(yè)雖然提高了對物流環(huán)節(jié)的控制力、但隨著規(guī)模的擴張將面臨日益沉重的資產(chǎn)負擔；當當網(wǎng)、國美電器的外包模式則要求第三方物流企業(yè)與物流地產(chǎn)的跟進；而阿里巴巴模式力圖通過信息的整合聚合"碎片的物流行業(yè)"、但仍無法改變低集中度、低規(guī)模效應的行業(yè)困境 .

　　突圍路徑："兩張網(wǎng)"的融合

　　如何突破

　　以亞馬遜為例、與國內(nèi)企業(yè)深度介入物流運輸環(huán)節(jié)不同、亞馬遜的配送環(huán)節(jié)是全部外包的、美國境內(nèi)外包給美國郵政和UPS、國際業(yè)務外包該基華物流(CEVA)、聯(lián)邦快遞等 . 在此基礎(chǔ)上、亞馬遜對物流環(huán)節(jié)的掌控主要體現(xiàn)為大規(guī)模開發(fā)配送中心、截至2010年底、亞馬遜在美國本土擁有的物流倉儲中心已達146萬平米、在海外還有96萬平米的物流倉儲中心、目前公司正籌劃在美國萊克星頓州再建一個占地90英畝(546畝)的大型配送中心；近來面對沃爾瑪在電子商務領(lǐng)域的勃勃雄心、亞馬遜計劃建立更多配送中心、以對抗沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢 . 不過、不同于國內(nèi)電子商務企業(yè)的自建自有模式、在普洛斯這類專業(yè)物流地產(chǎn)企業(yè)的協(xié)助下、亞馬遜的配送中心全部采用定制開發(fā)后長期租賃的模式(亞馬遜也是普洛斯的重要客戶之一) .

關(guān)鍵字：物流 信息由電子商務網(wǎng)整理發(fā)表  來源：中國永州新聞網(wǎng)