成本

　　生鮮電商的成本解析

　　中國電商研究中心的數(shù)據(jù)表明,從2016年到2017年期間,國內(nèi)一共有14家生鮮電商倒閉。與此同時(shí),中國4000多家生鮮電商中,僅有1%盈利,88%虧損。對(duì)于生鮮電商來說,哪些成本至關(guān)重要,決定著企業(yè)面向未來的競爭？哪些成本可以忽略或外包轉(zhuǎn)移？成本占比高達(dá)10%~40%的冷鏈如何不斷優(yōu)化？

　　業(yè)內(nèi)認(rèn)為對(duì)于生鮮電商的成本比例的構(gòu)成如下：冷鏈在生鮮電商中占比非常之高,從當(dāng)前的生鮮電商的情況來看,大約是10%~40%。,影響這一比例的構(gòu)成因素包括了客單價(jià)、冷庫形態(tài)（租賃或自有）、冷鏈配送形態(tài)（第三方或混合）、投遞端形態(tài)（自提箱、冷包等）。一般來說,冷鏈成本中包含了固定成本和變動(dòng)成本,因此很多時(shí)候,客單價(jià)的高低決定了是否能夠盈利。在行業(yè)只有1%盈利的背景下,大部分企業(yè)只能依靠不斷的融資擴(kuò)展企業(yè)的生命力。沒有資本的支持,企業(yè)就需要一定的客單價(jià)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡,以太資本曾經(jīng)計(jì)算過,一家生鮮電商的平均客單價(jià)在45~75元才有盈利的可能,這讓低于這一客單價(jià)的企業(yè)面臨著淘汰出局的風(fēng)險(xiǎn)。

　　業(yè)內(nèi)觀察者逸馬指出,“生鮮品類對(duì)于冷鏈要求非常高,而我國的實(shí)際狀況是冷鏈基礎(chǔ)建設(shè)相對(duì)落后,大部分生鮮農(nóng)產(chǎn)品都需要冷鏈配送,若借助于第三方,成本太高,且過程損耗不能保證；若自建冷鏈物流,又需要巨額的資本支撐,模式變得太重,成本太高,許多中小型生鮮電商根本玩不起。同時(shí),生鮮品類本身的非標(biāo)屬性將直接導(dǎo)致總運(yùn)營成本過高,與標(biāo)準(zhǔn)化商品不同,水果、蔬菜等生鮮非標(biāo)商品,很多時(shí)候只能依靠人工逐一分揀挑選。沒有標(biāo)準(zhǔn)化就意味著難以規(guī)�；�,邊際成本就沒法下降�！�

　　除了冷鏈配送成本之外,生鮮電商行業(yè)還面臨著很多環(huán)節(jié)上的“硬”成本,一位資深生鮮人士算過一筆賬：“生鮮電商的倉儲(chǔ)物流一般占整體價(jià)格的10%；人工成本占10%,用于市場推廣的用戶補(bǔ)貼占到10%；貨物損耗占到5%~10%”。

　　以用戶補(bǔ)貼為例,用戶補(bǔ)貼的背后是生鮮電商的獲客成本與流量成本,但是,與傳統(tǒng)電商相比,生鮮電商在這些方面的成本支出更高,電商咨詢師李成東表示,“生鮮電商需要大量資本補(bǔ)貼燒錢,而一些規(guī)模較小的公司缺少經(jīng)驗(yàn)與資金,很容易半途而廢�！边@或許就是絕大多數(shù)生鮮電商企業(yè)會(huì)虧損的重要原因,對(duì)大型平臺(tái)電商來說,用戶補(bǔ)貼的背后有更重要的戰(zhàn)略意圖,而中小生鮮電商則只是培育了用戶的消費(fèi)行為習(xí)慣,卻并沒有為企業(yè)帶來真正的收益。

　　與此同時(shí),生鮮電商的貨物損耗成為整個(gè)行業(yè)的發(fā)展之“殤”。5%~10%的貨物損耗與實(shí)體的水果批發(fā)才有10%到20%的毛利形成鮮明對(duì)比,注定生鮮電商是一個(gè)投入巨大的“無底洞”。以騰訊和浙商創(chuàng)投投資的每日優(yōu)鮮為例,每日優(yōu)鮮通過城市分選中心+社區(qū)配送中心的方式,為用戶提供蔬菜水果、海鮮肉禽、牛奶零食全品類食品2小時(shí)送達(dá)的配送服務(wù)。但是,這么多SKU（最小庫存單位）,2小時(shí)送貨上門,如何解決庫存與損耗問題是很大的挑戰(zhàn)。

　　目前,每日優(yōu)鮮是國內(nèi)第一家宣布盈利的生鮮電商公司,如何將局部盈利發(fā)展成規(guī)�；�盈利,則有賴于對(duì)商品損耗的嚴(yán)格有序的控制。所以,即便是解決了物流的問題,庫存、價(jià)格、SKU和損耗之間如何去平衡也仍然挑戰(zhàn)著企業(yè)的運(yùn)營能力。

　　生態(tài)

　　打造生鮮電商的生態(tài)力量

　　眾所周知,生鮮是電商中門檻最高、要求最高的品類,需要包括物流、金融、用戶運(yùn)營在內(nèi)的生態(tài)力量。同時(shí),生鮮也是復(fù)購率最高、市場想象空間最大的品類。那么,如何不斷打造企業(yè)的生態(tài)支架,目前行業(yè)頭部企業(yè)的生態(tài)又是如何打造的？

　　BCG的報(bào)告就指出,目前生鮮電商行業(yè)存在消費(fèi)觸點(diǎn)碎片化的趨勢(shì),“中國消費(fèi)者通過高頻次購買生鮮來保證產(chǎn)品的新鮮度,78%的受訪者表示他們每周購買新鮮蔬菜的次數(shù)超過1次。但消費(fèi)者購買渠道越來越多,一站式購買越來越不受到歡迎。消費(fèi)者購買生鮮的平均渠道數(shù)量高達(dá)4.1個(gè)。”

　　正是在這樣的背景下,移動(dòng)生鮮電商平臺(tái)大多發(fā)力生態(tài)流量建設(shè),擴(kuò)展消費(fèi)場景和流量入口。由于生鮮電商用戶行為特點(diǎn)發(fā)生較大變化,電商購買入口呈現(xiàn)多元化、碎片化的趨勢(shì),生鮮電商獨(dú)立APP用戶有了更多的選擇,生鮮電商消費(fèi)受到時(shí)間、地點(diǎn)、流量入口的限制,因?yàn)榭梢噪S時(shí)隨處可以下單。

　　除生鮮電商獨(dú)立APP外,移動(dòng)生鮮電商平臺(tái)的流量入口還包括：綜合電商APP,如京東、手機(jī)淘寶、天貓等；微信公眾號(hào)以及微信小程序。從更多的場景中獲取用戶訂單,培養(yǎng)用戶的生鮮消費(fèi)習(xí)慣。

　　專家指出,“生態(tài)流量建設(shè)對(duì)于移動(dòng)生鮮電商平臺(tái)的價(jià)值,不僅在于增加流量入口,而且能覆蓋更多的消費(fèi)場景。比如綜合電商APP中的流量入口,能覆蓋電商消費(fèi)場景的用戶,觸達(dá)潛在的生鮮電商用戶；微信公眾號(hào)和小程序,基于社交場景,精準(zhǔn)觸達(dá)具有一定品牌認(rèn)知和忠誠度的用戶,深挖存量用戶價(jià)值。最終實(shí)現(xiàn)生態(tài)流量各組成部分的多方合作共贏�！�

　　以百果園為例,百果園通過自營APP和第三方O2O平臺(tái)為周圍3公里的顧客提供外賣服務(wù),其中美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)占線上銷售的6成,百果園APP的線上占比為4成。與線上同步的是,百果園線下門店為顧客提供線上瞬間退款服務(wù),顧客在門店購買水果后,訂單將自動(dòng)同步到自營APP,顧客可在線上進(jìn)行退款操作,退款比例從5%~100%不等,且完全是顧客自主操作。

　　負(fù)責(zé)百果園線上業(yè)務(wù)的焦岳表示,“水果零售行業(yè)在中國有5000億元的市場,但是這個(gè)行業(yè)極為分散,大概從2013年開始才逐漸往頭部企業(yè)靠攏,所以現(xiàn)在的水果行業(yè)仍處于早期階段。對(duì)于百果園接下來的發(fā)展,將會(huì)采取‘兩駕馬車’的戰(zhàn)略：既要做好渠道,還要做好產(chǎn)品。”

　　而焦岳所說的渠道就包括了更多的場景和入口,他透露,“百果園在不斷增加渠道,面對(duì)人工成本的增加,房租的上漲,比如購物中心、社區(qū)、寫字樓等新的消費(fèi)場景的增加,百果園需要更多的應(yīng)對(duì)政策,也需要在更多的領(lǐng)域進(jìn)行探索�！�

　　由此不難看出,對(duì)于生鮮電商的競爭來說,是一項(xiàng)融合了冷鏈物流、資本的支持和用戶運(yùn)營的能力在內(nèi)的綜合實(shí)力的比拼,一個(gè)都不能少。

　　觀察

　　競爭來自對(duì)手的“降維攻擊”

　　一個(gè)行業(yè)絕大部分企業(yè)處于虧損狀態(tài)是極為不正常的現(xiàn)象,它昭示著一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的悖論。如何讓悖論中的不平衡逐漸走向平衡呢？哪些因素會(huì)起到至關(guān)重要的作用？在生鮮電商行業(yè)中,一邊是接近萬億規(guī)模的市場,一邊卻是只有1%的盈利企業(yè),生鮮電商如何扭虧為盈正成為行業(yè)的一個(gè)巨大的命題。

　　除了生鮮行業(yè)固有的巨大的成本壓力需要時(shí)間和用戶規(guī)模來磨平外,環(huán)境因素同樣不可忽視。

　　百果園的焦岳表示,“百果園的競爭對(duì)手不是水果同行,而是一些巨頭轉(zhuǎn)型做水果�！边@意味著,競爭可能從不同維度而來,而對(duì)手的降維攻擊有時(shí)讓原有市場的參與者并無還手之力。的確,在生鮮電商市場上,很多參與者從不同維度空降而來,有的擁有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),有的擁有物流冷鏈優(yōu)勢(shì),有的擁有用戶市場,在這種不同的路徑選擇之下,生鮮電商市場上出現(xiàn)了各種各樣的競合關(guān)系,競爭差異也由此而生,如何看待這些差異,決定著對(duì)整個(gè)市場未來的判斷。

　　此外,在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域看似合理的邏輯,在生鮮電商市場上卻難以發(fā)揮效用,以愛鮮蜂為例,先通過優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品與服務(wù)換取儲(chǔ)值會(huì)員用戶,建立一定的用戶池,而通過用戶池優(yōu)化供應(yīng)鏈獲得更低的貨品成本反哺用戶,這樣不僅大大降低了因?yàn)閭}儲(chǔ)而帶來的損耗,同時(shí)可以讓用戶用更低的價(jià)格買到更好的產(chǎn)品。這是一個(gè)看似完美的邏輯,但從大張旗鼓的擴(kuò)張到沸沸揚(yáng)揚(yáng)的裁員,不難看出,愛鮮蜂的運(yùn)營邏輯并不順暢。

　　目前,生鮮電商形成了平臺(tái)電商（天貓、京東）、垂直電商（天天果園、本來生活、易果生鮮、每日優(yōu)鮮、中糧我買網(wǎng)等）以及其他中小電商并存的行業(yè)格局。但是,這么多的企業(yè),為什么都很難盈利呢？

　　很多業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)的操盤者將其歸結(jié)為生鮮產(chǎn)品的非標(biāo)化,因?yàn)榉菢?biāo)準(zhǔn),大大增加了倉儲(chǔ)、配送的成本,增加人力揀選的成本,導(dǎo)致了用戶體驗(yàn)的參差不齊。而要將生鮮產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,需要的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

　　在這方面,京東物流首創(chuàng)的“產(chǎn)地協(xié)同倉”的運(yùn)營模式或許可以成為一個(gè)過渡,以此來解決標(biāo)準(zhǔn)化難題以及貨品源頭難把控的問題。

　　事實(shí)上,在巨頭們不惜巨資投入生鮮行業(yè)的背后,恰恰是產(chǎn)業(yè)規(guī)�；�和集中化進(jìn)一步提升的前夜,當(dāng)用戶規(guī)模和復(fù)購率到達(dá)一定的程度,邊際成本會(huì)進(jìn)一步下降,邊際利潤也會(huì)進(jìn)一步提升,最終集中度最高的巨頭們將分羹這一巨大市場。